BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu
organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan
berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola
dan diurus oleh manusia.
Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan
institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM
berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara
optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan
proses-proses perencanaan, pengorganisasian,staffing, memimpin dan
mengendalikan.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani
berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan
tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan
demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Menurut A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia
adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu
organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada
posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan
semakin strategis dengan ucapan berikut :
“For many years it has been said that capital is the bottleneck
for a developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think
it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good
work force that does constitute the bottleneck for production. …I think this
will hold true even more in the future.”
Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan
terminologi human capitalyang semakin santer kita
dengar.
Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk
menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah
menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang selama ini hanya
dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan
pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.
Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang
berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya
di dalam organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan
serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi,
dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik.
Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami
perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus
mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang
mulai memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang cepat. Perubahan
paradigma dari manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam
melaksanakan fungsinya di dalam organisasi.
Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi
dan pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian
tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan
mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka
akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.
Manajemen SDM
MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis
tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan,
pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh
tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat,
orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian
kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer “Every Manager is a Human Resources Manager” maka scope MSDM mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap
manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya,
maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan
internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal
(peluang dan ancaman). Tantangan manajer masa kini adalah merespon
perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan
menjadi kuat dan kompetitif.
B. Rumusan Masalah
Bagaimana penerapan fungsi-fungsi Manajemen Sumber daya manusia dalam membantu perusahaan untuk
menghadapi perubahan-perubahan pada organisasi di masa sekarang dan yang akan
datang ?
BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen
sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana
mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja)
yang dimiliki oleh individu secara efisien dan
efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal)
bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. Menurut Mondy (2008) Manajemen Sumber Daya manusia (MSDM) adalah
pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Konsekuensinya, para manajer di setiap tingkat harus melibatkan diri mereka
dengan Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen
sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan,
penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi
kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen
sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang
mempengaruhi secara lansung sumber daya manusianya.
Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan
efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi
tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan
memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani
berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan
tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan
demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya
mengurusi SDM adalah departemen sumber daya
manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department.
B. Tujuan-tujuan Manajemen Sumber
Daya Manusia
1. Tujuan Organisasional
Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya
manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas
organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia
diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap
bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia
membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber
daya manusia.
2. Tujuan Fungsional
Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat
yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak
berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah
dari tingkat kebutuhan organisasi.
3. Tujuan Sosial
Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap
kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan
meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam
menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan
hambatan-hambatan.
4. Tujuan Personal
Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya,
minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap
organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan
harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak
dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat
meninggalkan organisasi.
MSDM Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai
berikut :
“Strategic Human Resource Management is the linking of Human
Resource Management with strategic role and objectives in order to improve
business performance and develop organizational cultures and foster innovation
and flexibility”.
Jelaslah bahwa para manajer harus mengkaitkan pelaksanaan MSDM
dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya
korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari
segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh
sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai
faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM
strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.
C. Peran, Fungsi, Tugas dan
Tanggung Jawab Manajemen SDM
1. Melakukan persiapan dan seleksi
tenaga kerja / Preparation and selection
a. Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber
daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang
dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan
yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu
diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah
kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan
lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga
kerja, dan lain sebagainya.
b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat
pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi
kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis
jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga
spesifikasi pekerjaan / job specification.
c. Seleksi tenaga kerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja
yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang
perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat
hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar
dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal
memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat
terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan
proses seleksi lainnya.
2. Pengembangan dan evaluasi
karyawan / Development and evaluation
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus
menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu
diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai
dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan
begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai
dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
3. Memberikan kompensasi dan
proteksi pada pegawai / Compensation and protection
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara
teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting
dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan
eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat
menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat
menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu
diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang
sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari
waktu ke waktu
Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi
bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis : manajer
strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang
menjadi bagian darihuman capital perusahaan.
Tidak hanya perusahaan besar saja yang
mempunyai manajemen strategis, tetapi perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola
dengan menggunakan manajemen strategis. Manajemen strategis merupakan sekumpulan
keputusan dan tindakan yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Dengan
demikian manajemen strategis melibatkan pengambilan keputusan berjangka panjang
dan rumit serta berorientasi masa depan dengan membutuhkan sumberdaya yang
besar dan partisipasi manajemen puncak. Manajemen strategis merupakan proses
tiga tingkatan yang melibatkan para perencana di tingkat perusahaan, unit
bisnis dan fungsional serta para perencana pendukung lainnya.
Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu :
mendefinisikan visi, misi bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis
lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan internal, memilih tujuan
dan sasaran bisnis, mengembangkan strategis bisnis, merinci rencana
program, mengimplementasikan rencana program, dan
mengumpulkan umpan balik dan menguji pengendalian terlihat pada gambar
1.1. Semua langkah ini menjaga terhambatnya unit usaha terhadap
lingkungan dan berjaga-jaga terhadap peluang dan masalah-masalah yang baru.
Visi dan Misi Bisnis
Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya
mempunyai visi dan misi perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan
yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan
mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan
umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan
perusahaan. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan
strategi perusahaan, menyiratkan citra yang dipancarkan perusahaan, mencerminkan
konsep diri perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa,
gagasan) utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi
perusahaan.
Analisis lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal akan
menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan
terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh, lingkungan industri
dan lingkungan operasional.
Lingkungan jauh terdiri dari dari
faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berkaitan dengan
situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial-budaya,
teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.
Lingkungan insudtri terdiri dari persaingan
diantara anggota industri, hambatan masuk, produk substitusi, daya tawar
pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan operasional meliputi faktor-faktor
yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil
pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.
Ketiga faktor tesebut memunculkan peluang dan ancaman dalam
memasarkan produk secara menguntungkan.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkuangan internal akan
menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis Internal Perusahaan
dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini menggambarkan
kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya
manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat
dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan,
efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas promosi,
kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia
dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral
karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan,
kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum karyawan,
efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.
Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus
kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan
berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh
(nilai saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk perencanaan
biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.
Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala
ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam
berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout,
optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak paten,
merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan efisiensi serta
biaya-manfaat peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh
dari struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan
dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian
organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang
efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic, sinergi
dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik.
Perumusan Sasaran
Setelah perusahaan melakukan analisis
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dikenal juga dengan Analisis
SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang
spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan demikian sasaran memudahkan untuk
perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa
profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan teknologi,
pengembangan sumberdaya manusia, hubungan antar karyawan dan tanggungjawab
sosial.
Sedikit sekali perusahaan
yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar perusahaan memiliki bauran
sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar,
pembatasan risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya. Perusahaan menentukan sasarannya
dan melakukan pengelolaan usaha sesuai sasaran tersebut
Pengembangan Strategi
Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai
suatu perusahaan, strategi adalah suatu rencana permainan
untuk mencapainya. Setiap usaha harus merancang strategi untuk mencapai
sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional besar, biasanya memiliki tiga
level strategi, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.
Strategi korporasi menggambarkan arah
perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap
pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai
keseimbangan portofolio produk dan jasa.
Strategi bisnis atau strategi bersaing
biasanya dikembangkan dalam level devisi dan menekankan pada perbaikan posisi
persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen
pasar yang dilayani oleh devisi tersebut. Strategi bisnis ini misalnya strategi
generik dari Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout, Strategic Intent dari
Hamel dan Prahalat dan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne.
Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaan-perusahan yang dikagumi dunia
membuat strategi untuk dapat tetap bertahan dan tumbuh. Strategi adalah ilmu
perencanaan dan penentuan arah operasi-operasi militer berskala besar. Strategi
adalah bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum
pertempuran aktual dengan musuh. Strategi bisnis berfokus pada peningkatan
posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar
tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana
perusahaan dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis dan industri.
Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi keunggulan
biaya, strategi deferensiasi dan strategi fokus. Strategi keunggulan biaya secara keseluruhan
merupakan strategi yang membuat unit bisnis bekerja keras mencapai biaya produksi
dan distribusi terendah, sehingga harganya dapat lebih rendah daripada pesaing
dan mendapat pangsa pasar yang besar. Strategi Diferensiasi merupakan strategi unit bisnis yang berkonsentrasi untuk mencapai
kinerja terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting
oleh sebagian besar pasar. Sedangkan strategi fokus merupakan strategi unit bisnis yang memfokuskan diri pada satu
atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada mengejar pasar yang lebih besar.
Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa
inti dari strategi adalah bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif,
bagaimana membuat persepsi yang baik di benak konsumen, menjadi berbeda,
mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisas, menguasai satu
kata yang sederhana di kepala, kepemimpinan yang memberi arah dan memahami
realitas pasar dengan menjadi yang pertama daripada menjadi yang lebih baik.
Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk
bersaing masa yang akan datang yang dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana
bersaing pada masa yang akan datang adalah berbeda dengan bersaing di masa
sekarang. Kedua, melakukan langkah untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan
yang mendalam tentang peluang-peluang yang akan datang. Ketiga, melakukan
mobilisasi sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa yang akan
datang. Keempat, mengambil masa yang akan datang yang pertama, tanpa mengambil
mengambil risiko yang berlebihan.
Sedangkan
strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau Blue Ocean Strategy,menganggap bahwa bersaing
adalah menciptakan ruang pasar yang tidak ada lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang
tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan.
Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan.
Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan menguntungkan. Untuk menciptakanblue
oceans dengan dua cara, yaitu
perusahaan dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay menciptakan
lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah
batas industri yang ada.
Strategi
fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya produktivitas,
misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya manusia,
strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.
Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang
sama dan ditujukan untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk kelompok strategis. Perusahaan yang melaksanakan strategis tersebut dengan paling baik
akan memperoleh laba paling besar. Jadi perusahaan yang memiliki biaya paling
rendah diantara perusahaan-perusahaan yang melaksanakan strategi biaya rendah
akan tampil paling baik. Perusahaan yang tidak ,menerapkan strategi yang jelas
“pengambil jalan tengah” akan gagal. Sebagai contoh, International Harvester
mengalami masa sulit, karena dalam industri ia bukanlah perusahaan dengan biaya
terendah, mencapai nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa
segmen pasar. Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua
dimensi strategis, tetapi karena berbagai dimensi strategis memerlukan cara
pengelolaan perusahaan yang berbeda dan kadang kala tidak konsisten, perusahaan-perusahaan
ini akhirnya tidak unggul dalam satu bidangpun.
Implementasi
Strategi
Strategi yang jelas dan
pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat, jika perusahaan gagal
melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting Firm, strategi hanyalah
satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola dengan
baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey. Tiga unsur pertama
strategi (strategy), struktur (structure),dan sistem (systems) dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur
selanjutnya gaya (style), staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared value) adalah perangkat lunaknya.”
Pengendalian Strategi
Selama
perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati hasilnya dan
memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa
lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-lahan berevolusi
dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada juga lingkungan yang mengalami
perubahan besar yang cepat dan tak dapat diramalkan. Perusahaan
harus yakin akan satu hal : lingkungan akan berubah. Dan jika perubahan itu
terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi
pelaksanaan. Program, strategi, atau bahkan sasarannya.
Pengendalian organisasi terdiri dari tiga
jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian
operasional. Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategi,
yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan.
Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai
substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari
rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada
kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan
kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis
pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam
kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.
Pengendalian
strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang dimplementasikan,
mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang potensial dan membuat
penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan menggunakan terminologi “pengendalian sistem
kemudi” untuk menyoroti beberapa karakteristik penting dari pengendalian
strategi. Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal
implementasi strategi dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama
waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan
dilakukan untuk mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi lingkungan dan
internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian strategi
diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut.
Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan
pada kinerja menengah dan informasi baru.
Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan
sebagaimana baiknya organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang
berbeda mungkin akan muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau
yang diharapkan berhubungan dengan beberapa hal:
· Strategi yang
diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi dengan sengaja (deliberate strategy)
· Strategi yang
diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut strategi tak
terealisasi (unrealized
strategy)
· Strategi yang terealisasi yang tidak pernah
diharapkan disebut strategi darurat (emergent strategy)
Robert
Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan
dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam organisasi
sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak
diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus
merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan
pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan
strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia
menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian
strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan
aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Pengendalian
strategis menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan (1) apakah strategi yang
diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2) apakah hasil yang dibuat
oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini merujuk pada kajian
tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah akhir dari proses
manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen strategis yang
menggambarkan langkah-langkah utama tersebut mencakup perumusan strategi,
implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi.
Pengendalian
strategis berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang
melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi
dan sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan
untuk memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.
Kontributor
konseptual yang baru untuk literatur pengendalian strategis memperlihatkan
pengendalian umpan balik antisipasi ke depan yang mempertimbangkan perubahan
cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti. Schreyogg dan Steinmann (1987)
telah membuat penemuan awal dalam mengembangkan sistem yang baru beroperasi
pada landasan yang berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi
dan hasil secara kritis.Pengendalian strategis sebagai evaluasi
kritis dari rencana, aktivitas dan hasil, dengan demikian menyediakan informasi
untuk tindakan masa yang akan datang. Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model
umpan balik secara klasik untuk pengendalian strategis mencakup pengendalian
asumsi, pengendalian implementasi dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson
menambahkan dengan komponen pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis
pengendalian ini dirancang untuk memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk
mengawasi strategi saat dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah
penting, dan untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian
strategis ini terkait dengan asumsi lingkungan dan persyaratan operasional
kunci yang diperlukan untuk implementasi strategi yang berhasil.
Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek
secara sistematis dan berkesinambungan apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai
selama proses perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu
melibatkan kondisi lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi,
sosial-budaya, politik-hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.)
dan faktor industri (pesaing, suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan
masuk). Seluruh asumsi mungkin tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah
pengendalian. Oleh karena itu, manajer harus memilih asumsi dan variabel yang
sesuai untuk perubahan dan akan berdampak besar pada perusahaan dan strategi
yang dilaksanakannya.
Pengendalian implementasi merupakan
pengendalian yang mempertanyakan apakah strategi keseluruhan perlu diubah atau
tidak dengan melihat hasil implementasi strategi. Pengendalian implementasi
strategis tidak menggantikan pengendalian operasional. Pengendalian
implementasi strategi berkait dengan strategi fungsional, struktur organisasi,
gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan sistem informasi. Tidak seperti pengendalian
operasional, pengendalian implementasi strategis secara berkesinambungan
mempertanyakan arah strategi secara mendasar. Pengendalian implementasi
tersebut melibatkan 2 hal, yaitu memantau kepercayaan strategis (program
strategis baru atau program strategis kunci) dan mengkaji ulang kejadian
penting.
Pengawasan strategis merupakan pengendalian
yang memantau peristiwa yang mungkin mempengaruhi jalannya strategi baik di
dalam maupun di luar perusahaan. Dibandingkan dengan pengendalian asumsi dan
pengendalian implementasi, pengawasan strategis dirancang relatif kurang
terfokus, terbuka dan aktivitas pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik
pengawasan strategis adalah beberapa bentuk pemantauan umum terhadap berbagai
sumber informasi akan menemukan peluang penting tidak terduga yang sebelumnya
tidak diantisipasi. Pengawasan strategis memunculkan cara yang serupa dengan
melakukan pengamatan terhadap lingkungan, meskipun pengamatan terhadap
lingkungan biasanya dilihat dari bagian dari siklus perencanaan yang secara
kronologis dijadikan untuk menghasilkan informasi untuk rencana yang baru.
Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang untuk menyelamatkan strategi yang
telah dibangun atas dasar berkesinambungan.
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran
kembali terhadap strategi perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat
akibat adanya kejadian yang tak terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut
misalnya bencana alam, kecelakaan pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk
cacat, produk mengandung racun, dan sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara
dramatis mengubah strategi perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan
pengendalian peringatan khusus dibentuk hanya selama implementasi strategi,
karena pengendalian peringatan khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari
pengawasan strategis yang dipandu seluruhnya dalam proses manajemen strategis.
Meskipun sistem pengendalian harus dibuat
sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti proses
dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langakah sebagai berikut :
· Menentukan apa yang
dikendalikan
· Menetapkan standar
· Mengukur kinerja
· Membandingkan kinerja dengan
standar
· Menentukan alasan penyimpangan
· Melakukan tindakan koreksi
Kecenderungan Global : Perubahan dan Pergeseran
Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap
perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat “segala sesuatu akan
berubah namun satu hal yang tidak akan pernah berubah yaitu perubahan itu
sendiri”. Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan dapat tergambar dari
berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun
terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi,
CAD, CAM dan robotika. Pengaruh globalisasi, perusahaan manufaktur Amerika
Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang
semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di
Jepang). Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tarif dsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang
menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi,
penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah
(sangat kompetitif).
Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada
workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar,
bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita. Perubahan sistem
sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRC yang menjadi Negara
raksasa industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (UE, AFTA, APEC dll)
yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi
perdagangan, reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa
paradigma baru di dunia usaha.
Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak
kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen, terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha, siklus hidup produk
menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut
menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab
tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif,
cepat bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini
menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai
di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi
hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno,
tradisional, out of style, “rantai komando” semakin
tidak diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi
perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang
diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau
sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan?
Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada
peraturan pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan
membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di
negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu
bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu policyenggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.
Perampingan personalia (downsizing) dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya
kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah
pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen
SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front
line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan
maksimum kepada pelanggan.
Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur
organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan :
“Position, title and authority are no longer adequate tools for
managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends
increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose
collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to
produce results.”
Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun
lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin
sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan.
Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa
tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak
dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan
kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual danclerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer, cara yang
diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja
dituntut memiliki pengetahuan baru(knowledge-intensive, high tech.-
knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga
kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke
tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga
semakin meningkat.
Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara
penanganan” (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian,
ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan
dengan waktu-waktu lampau. Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung
peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut
memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi
peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan
menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang
berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam
20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun
ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian pula
tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung
meningkat.
Bank teller,
operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan komputer sehingga
penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak
bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di
Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo
Strategic Consulting, operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan
komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif
tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar saat ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan.
Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang membuka
pelamar kerja untuk Information Technology Systems
and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants(yang menguasai IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk
Management Consultants (pengalaman dalam implementasi
SAP review/audit, Oracle,project
management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System
Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.
BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
A.
Kesimpulan
Dalam konsep MSDM (Manajemen Sumber Daya
Manusia) modern, Sumber Daya Manusia (Man Power) dipandang sebagai salah satu
asset perusahaan yang sangat penting dengan terminologi Human Capital.
Man Power merupakan salah satu faktor yang
menentukan keberhasilan dan kesuksesan suatu perusahaan, oleh karena itu kunci
keberhasilan MSDM adalah bagaimana mengelola SDM (Man Power) yang ada untuk
dapat dibina, dipelihara dan dioptimalisasikan secara efisien dan se-efektif
mungkin dengan pola-pola pendekatan profesionalisme dalam bekerja.
MSDM dituntut menemukan strategi – strategi HR
yang dapat menyesuaikan dengan situasi dan kondisi yang semakin berkembang dan
berubah-ubah dengan cepatnya, iklim persaingan semakin ketat dan meng-global,
strategi – strategi diterapkan dalam rangka menemukan formulasi yang paling
efektif dan efisien dalam penggunaan Man Power. Organisasi perusahaan sudah
semakin dirampingkan, model organisasi piramidal yang mengenal banyaknya
jenjang dan birokrasi yang berbelit sudah semakin ditinggalkan, organisasi yang
lebih datar mulai diterapkan dengan rantai komando yang lebih efektif namun
dengan tetap mengacu pada prosedur – prosedur kerja yang ketat. Hal ini dapat
diakomodir dengan pola pendekatan MSDM modern yang menerapkan strategi –
strategi HR yang mengarah pada peningkatan profesionalisme SDM dan penyerapan
teknologi informasi.
B.
Saran
Jelaslah bahwa dinamika bisnis abad 21
sekarang mengandung kata-kata kunci seperti: high tech knowledge-based HR,
strategic management, IT, e-business (banking, commerce, procurement etc.).
Inilah antara lain tantangan manajer masa kini, dan angkatan kerja abad 21.
Lembaga pendidikan pun perlu berubah, perlu menyesuaikan diri, tinggalkan
paradigma lama agar tak tertinggal bersama keusangan abad yang lalu.
Dengan menerapkan berbagai fungsi yang
dianggap strategis dalam manajemen sumber daya manusia diharapkan perusahaan
akan lebih siap dalam menghadapi prospek dan tantangan dalam bidang SDM di masa
yang akan datang.
No comments:
Post a Comment